Satisfaction client - Newsletters

En Décembre 2003, la très sérieuse Harvard Business Review publiait un article de Frederick Reichheld sous le titre très accrocheur « Le Seul Chiffre qu’il vous faut faire croître » (The One Number you need to grow) accompagné du résumé suivant « Les organisations pour mesurer la satisfaction client dépensent beaucoup de temps et d’argent dans des outils complexes. Mais elles sont en train de mesurer la mauvaise chose. Le meilleur indicateur prévisionnel d’une croissance générale peut, la plupart du temps, être capturé par une question unique lors d’une enquête : Recommanderiez-vous cette organisation à un ami ?

Dans son dernier livre The”One Number You Need to Grow” (l’indicateur que vous devez faire progresser), FredrickReichheld, le pape des études de fidélité client depuis la parution de ses ouvrages «L’effet Loyauté» (TheLoyaltyEffect, 1996) et «LoyaltyRules» (2001), propose un nouveau mètre étalon de la performance de l’entreprise. Pour lui tout pourrait se résumer en une mesure unique, un nombre magique, «Le Score Net de Recommandation» (Net PromoterScore ou NPS).

Il est rare qu’un Français publie un article dans la Harvard Business Revue et un livre aux éditions de la Harvard Business School. Le récent ouvrage de Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, deux enseignants-chercheurs de l’INSEAD, «TheSet-Up-to-FailSyndrome» est cette exception. Il a été adapté en français aux éditions Village Mondial sous le titre «Relations difficiles au travail» et constitue une contribution passionnante à la littérature duManagement.

Comment ne pas perdre des clients quand les concurrents proposent de plus bas prix ?

Quelque soit l’excellence de votre produit et/ou de vos services, le prix semble, dans la plupart des cas, avoir un impact considérable sur les décisions des clients. Conscients de cet impact, les entrepreneurs ne cessent de s'interroger sur ce qu’ils doivent faire quand leurs concurrents proposent des prix plus bas. Mais s’agit-il de prix ou de valeur ?

Sociétés de services : quelle périodicité pour les enquêtes de satisfaction ?

S'il est une question récurrente que se posent nombre d'entreprises, c'est bien celle de la fréquence des enquêtes de satisfaction. D'aucuns, gestionnaires et habitués des bilans, sont partisans d'une enquête quasi journalière de type post-transactionnelle. Dans une même société, chaque solution aura ses avocats qui vont déployer tous leurs talents pour convaincre les décideurs. L'expérience d'Entreprise Rent-a-Car devenue en quelques décennies le leader incontesté de la location de voitures aux USA détrônant des géants comme Hertz et Avis nous semble intéressante...

Si elles nous écoutaient, les organisations mesureraient plus souvent la satisfaction de leurs différents partenaires (salariés, clients ou adhérents, fournisseurs, actionnaires ou sociétaires). Et pourtant, la plupart des organisations, et tout particulièrement les plus grandes, collectent déjà beaucoup d'informations. Dans une lettre précédente, nous avions parlé du système de plus en plus répandu de stockage de l'information dans des "silos de données". Ces silos sont souvent si omniprésents et étanches qu'ils constituent de véritables "prés carrés".

Les chefs de projets constatent avec surprise parfois même avec irritation que la plupart de leurs interlocuteurs commencent par la fin la lecture des rapports sur la satisfaction client. Ils ne vont directement ni au résultat du niveau de la satisfaction globale, ni à la synthèse pour la direction, ni aux conclusions et recommandations mais à l'annexe où sont retranscrits les commentaires (verbatim- le mot à mot) des personnes interrogées.

L’un des principaux défis de toute entreprise est de faire d'un plan, une réalité. Dans le cadre de la chaîne Valeur Profit, le premier pas essentiel dans cette direction est accompli dès qu'on réussit à mettre en place et mesurer un petit nombre d’indicateurs qui prouvent que l'entreprise réussit à satisfaire tous ses partenaires et pas seulement ses actionnaires. C’est la raison pour laquelle de plus en plus de sociétés adoptent différentes formes de tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecards) pour éclairer les prises de décisions du management.

Le concept de Valeur de Clientèle (CLV) part du constat que plus vous conservez un client, plus ce client représente un capital pour votre entreprise. C'est un concept connu qui explique que dans de nombreux,marchés où les marges sont faibles mais où le coût d’acquisition des clients est élevé ; il va falloir plusieurs années avant que ces clients deviennent rentables. Plus intéressant sont les travaux de Reichheld et Sasser qui montrent que la véritable fidélité (pas la simple rétention) entraîne tout un ensemble de comportements favorables. Le résultat est que la valeur du client augmente exponentiellement sur la durée...

Les sociétés adeptes de la « Chaîne Valeur-Profit » prennent grand soin de s’assurer de l’harmonisation de leur système de mesure de la performance, comme de la reconnaissance et des récompenses qui en résultent . Elles veillent à ce que ce système reste en accord avec les objectifs et les valeurs de l’entreprise. L’école d’Harvard désigne ces organisations modèles comme des « sociétés au système de mesure équilibré », et regrette qu’elles soient aussi peu nombreuses...

Pour donner des résultats à ses actionnaires, il faut donner des résultats à ses clients ce qui ne peut se faire sans donner des résultats à son personnel. C'est le postulat de base de la théorie de la "Chaîne Valeur-Profit". La gestion de la relation client est maintenant inscrite comme une priorité affichée par la majorité des organisations. Mais il est beaucoup plus rare de rencontrer des entreprises qui concentrent leurs efforts, ressources, et le temps de la Direction Générale à la gestion de la relation avec le personnel (ERM –Employee Relationship Management)...

The Leadership Factor considère, et nous n'en faisons pas mystère, que le modèle de la Chaîne Valeur-Profit (développé par le Professeur Jim Haskett et ses collègues à la Harvard Business School) est la représentation synthétique la plus pertinente des relations entre les partis qui concourent à la réussite d'une entreprise. Cela ne veut pas dire qu’il n’y pas d’autres approches valables, mais nous considérons la Chaîne Valeur-Profit comme un modèle qui est souple, s’appuyant sur des données, et qui tient compte de l’équilibre nécessaire entre les attentes du personnel, des clients, des fournisseurs et des actionnaires...